Экономическое чудо - так называли Японию свидетели ее стремительного роста после двух мировых войн. Разогнав машину своей цивилизации в гонке за мировое первенство, сегодня эта страна, по данным Посольства Японии в России, стала крупнейшим в мире экспортером капитала, второй промышленной державой и третьим экспортером продукции в мире. Из 500 крупнейших транснациональных компаний 141 - японская. Япония также - вторая страна в мире по сумме инвестиций в научные исследования. Затраты на исследовательскую деятельность составляют 3% валового национального продукта - это самый высокий показатель среди развитых стран. При этом доля государственных расходов на науку составляет всего 20%, что ниже, чем в западных странах (30% в США, 40% во Франции).
Отсутствие серьезного запаса природных ресурсов, фактически, вынудило Японию стать частью экономики знаний. Японские высокотехнологичные компании создали многие форматы и технологии, впоследствии ставшие мировыми стандартами. Так, в лабораториях японской Sony появились магнитофон (1951), настольный калькулятор (1964), система цветного телевидения Trinitron (1968), бытовая видеокамера (1980), компьютерная дискета 3,5’ (1980), CD-проигрыватель (1982), литий-ионный аккумулятор (1990), минидиск (1991), портативный аудиоплеер Walkman (1992), телевизор с плоским экраном (1998), цифровая фотокамера (1997). За изобретение диода (1957) инженер Sony Леона Эсаки получил Нобелевскую премию. Разработки Эсаки и его коллег позволили собрать первый в мире транзисторный телевизор (1959). Стратегия, которую декларирует Sony, – развитие передовых технологий и их реализация в качественных и доступных товарах, общие стандарты и совместимость продуктов между собой.

Японская NTT DoCoMo придумала "осайфу-кейтай" (сотовые телефоны со встроенными "электронными кошельками") и i-mode – выход в интернет с мобильного телефона "в одно касание". Правда, сервис, чрезвычайно популярный на родине и гораздо более простой для пользователя, чем WAP, пока не прижился за пределами Японии: для его реализации нужен специальный аппарат с вожделенной кнопкой интернет-доступа, а модели таких телефонов не отличаются разнообразием и обилием других модных функций. Да и GPRS-услуги уже завоевали доверие потребителей. Но NTT DoCoMo не собирается останавливаться на достигнутом, провозгласив своей целью превращение мобильного телефона в "инструмент жизненного стиля" (lifestyle infrastructure).

Еще один знаковый оплот экономики знаний в Японии – Honda. Начав с производства мотоциклов, эта компания стала первым разработчиком робота-гуманоида Асимо, способного передвигаться на двух ногах (2000). Залогом своего успеха Honda считает сочетание элементов крупной организации, таких как всемирный охват и технологические инновации, с гибкостью, скоростью и эффективностью маленькой компании. Именно Honda стала рекордсменом "ярмарки тщеславия" и технологической вершины автомобилестроения – "Формулы 1": специальную модификацию ее болида с мотором V10 удалось разогнать до 397,481 км/ч (а на тренировках даже до 400,454 км/ч). Honda также завоевала первую для японцев победу в "Формуле 1", опередив своих вечных конкурентов – Toyota.

Однако именно Toyota знаменита за пределами Японии своими принципами организации бизнеса – Toyota Production System. Первооткрывателями этой системы для американцев стали Джеймс Уомек (James P. Womack) и Дэниел Джонс (Daniel T. Jones), авторы книги "Машина, изменившая мир" (The Machine That Changed the World). Тщательно изучив основы менеджмента Toyota, они смогли формализовать основные положения Toyota Production System. До этого компания сама пыталась воспроизвести собственную систему менеджмента на вновь открытом заводе в США – но безуспешно. Руководство Toyota было в полной уверенности, что научиться мыслить и действовать в рамках Toyota Production System может только японец, причем воспитание специалиста может занять до 20 лет. Формализация тойотовской идеологии помогла сделать из этой системы общедоступную модель управления.

Toyota Production System построена по принципу "экономичного производства", или "производства с нулевым запасом" (lean production). В ее основе лежат концепции "джидока" ("человечной автоматизации") и "точно вовремя". Первую разработал учредитель Toyota Group Сакичи Тойода, вторую – основатель Toyota Motor Corporation Киичиро Тойода. "Джидока" означает немедленную реакцию на проблемы: если на каком-то этапе производство отклоняется от нормы, весь процесс тут же останавливается, чтобы предотвратить выпуск дефектных деталей. Это позволяет соблюдать заранее определенные стандарты качества для каждой запчасти. Оборудование настроено на автоматическую остановку как в случае обнаружения проблем, так и по завершении заданных операций. Если машина остановилась, оператор может, не уделяя ей больше внимания, либо заняться выяснением причин и ликвидацией возникшей проблемы, либо перейти к управлению другим оборудованием. Благодаря этому один оператор может обслуживать несколько различных аппаратов – а это повышает производительность. "Точно вовремя" означает, что каждая деталь должна быть произведена только тогда, когда она нужна, и только в нужном количестве – все по четкому плану, никаких запасов и производства "на всякий случай". Таким образом устраняется "муда" – все лишнее и ненужное, от складских запасов до излишних производственных процессов и функций. Соблюдение концепции "точно вовремя" позволяет сократить сроки производства благодаря четкой реакции на поступивший заказ и оперативности действий.

Большую роль в Toyota Production System играет метод контроля производства "канбан", идея которого была позаимствована в супермаркетах. На каждую деталь Toyota заводится карточка с указанием всей информации о ней, подобно магазинной карточке с наименованием продукта, его штрих-кодом и местом на складе и полках. Когда-то бумажные, эти карточки теперь ведутся на компьютере.

Философия, известная как "путь Toyota" (Toyota Way), предполагает "улучшения каждый день" за счет исправления обнаруживаемых ошибок и учета предыдущего опыта. Если какой-либо механизм сигнализирует об обнаружении проблемы, отклонение от нормального рабочего процесса фиксируется, производственная линия останавливается, супервайзер выявляет и устраняет причины, и сделанные улучшения становятся частью нормального рабочего процесса.

Еще одна важная составляющая "пути Toyota" – "правильное мышление – правильный продукт". Как уже упоминалось, компания много времени и сил тратит на обучение и развитие персонала. Но концепция занятости в Toyota не совсем японская: еще в 1946 году компания заключила соглашение с работниками, по которому принцип пожизненной занятости людей с "правильным мышлением" дополнялся принципом ротации: сотрудник может в любое время сменить подразделение или переквалифицироваться.

Принципы Toyota Production System используются сегодня во всем мире не только производственными компаниями. Один из самых успешных примеров воплощения японской философии менеджмента – британский ритейлер Tesco. Избавление от дублированных бизнес-процессов и упрощение цепочки поставок, проведенное этой компанией "по-тойотовски", помогло Tesco почти удвоить годовой объем продаж и доходы в период с 2001 по 2004 год. Главное, что компании должны взять себе на заметку из японского опыта, – способность меняться и становиться такими, какими их хотят видеть клиенты, а не хранить верность непонятным привычкам и принципам. Например, прогрессивная авиакомпания вполне может бронировать своим клиентам билеты на рейсы своего конкурента. Возможно, в результате выручка о продажи одного билета снизится, но это с лихвой окупится за счет сокращения расходов на полупустые дублирующиеся рейсы. К тому же, по мнению западных экспертов, пассажиры редко смотрят, какое название написано на борту самолета. Зато они запомнят имя фирмы, обслужившей их со всем комфортом.

Источник: E-xecutive